手表定律
当你有一只手表，哪怕它不太准确，你的行动也能有唯一的参照，至少能保证行动迅速；而当你有两只手表，它们的时间不一致，你就再也不知道正确的时间，陷入无尽的犹疑与痛苦之中。
在管理里，两个手表就是两个老板，两个老板对你发号施令，那么你再也不知道该做些什么了。企业里真的会有这么愚蠢的事情发生么?就我的经验，手表定律非常普遍。我的大学同学能力出众，受到成都公司的老板器重，由于项目原因，要到上海进行开发，上海那边有一个老板，两个老板都给他安排任务，两个老板都只认自己任务，同学两边的任务都只能做到80分，这个过程充满了痛苦，最终离职收场。
对于一个人有两个老板，并不仅仅是非系统性的某个人的疏漏，有时候是系统性的公司层面的管理失当。我在的公司有一个被放在公司管理系统里的功能，叫做双线汇报，即你要向两个老板汇报，对可能出现的两种矛盾的决策负责。
赤裸裸的两个老板，是出现手表定律的最低级形式，常常出现的是你的老板的老板在越级指挥，他们一旦出现指令不一，你也会陷入到手表定律的困境中。哪怕是一个十个人的小团队，名义的管理者只有一个，它在下面安排一个非名义的项目负责人，这两个人想法各异的时候，手表定律又发生了。看看你的周围，是不是满目皆是。
还有一个难以识别的出现手表定律的情境——管理者的执行与KPI的设置不同。在互联网公司，如果KPI是个摆设，反而没有问题，大多数的工作已经不像工厂时代的能够被准确定量。怕就拍，KPI制度被遵守却没有被尊重，一个半吊子的没有被拆解好的个人KPI，很难形成合力来达到团队的KPI，老板为了团队KPI就要出来发号施令，这又与他当初定出来的个人KPI冲突，手表定律再次生效。
权责不一
责权利三者应该是平衡的等边三角形，你为一个项目的目标负有责任，有决定项目方案的权利，达成目标后获得应有的利益。责权与利不一致，按下不表，主要谈谈权责不一的情况。
想想这样的情境，你的老板要求你达成项目的目标，而在进行的过程中又拍给你一套模糊的方案，在你的心里，完成目标的预期方案与老板的方案相差甚远，你要为完成目标负责，又没有充分的权利，这个叫授责不授权 。负责的人应当有权决定方案，如果管理者决定方案，责任就不应该下放，员工只对执行方案负责。
管理者真的就这么愚蠢么？再深入一层思考，在互联网行业这样的管理者更多，传统行业里，太阳底下无新事，很多问题都被标准化过，任务拆解很清晰，权责在每个层级都统一，管理者把大的任务权责统一地差分成小的向下分发，权责是统一的。而在互联网行业，新鲜事特别多，任务拆解没有被标准化过，管理者经常会把未经充分拆解的任务下放，导致下放的责任往往不是团队责任的拆解，而是团队责任的子集，这个责任的子集在管理者那里如果是权责统一的，那么在下级那里，一定是权力受限的。
再说的生动一点，如果是盖房子，不能把任务拆解成把每一个屋子都盖好；而某个产品DAU的目标，却经常会拆成四五个子任务，每个任务的目标还是DAU的增长，从总裁到基层员工，责任层层拆解，属性居然没有变化。
《赋能》里讲，在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。所以，改变局面的方式可能不是找到更好的拆解方法，而是充分的授权，管理者需要从指挥者向辅助者转变。
在组织里，有的时候要集权，有的时候要授权，核心的标准谁掌握了信息，如果基层员工掌握了信息，他就应当有充分的权力，让“听得见炮火的士兵”做决定，就是这个道理。