组织架构有两种拆法，一种是按业务目标，一种是按职能分化。
按业务目标，这个其实是最简单和高效的，但是没法高度分工形成专业化，也无法形成资源复用。按职能拆分呢，弥补了这两个缺点，资源复用和分工专业化都能解决，但是形成统一的合作上容易出问题，业务目标的层层传导也容易有偏差，反而出现了资源浪费。
这是一个千古难题。
工作时间长了，越能理解“乌合之众”里的一句话，“组织的智商低于组织里人的平均智商”。
如何形成高效的大规模协作呢？如果把业务目标交叉职能画成一个二维的网格，每一个网格里应该是一个人或一个 team，如果这里面存在两个人，他们必须是一个 team，team 的 leader 是直接管理的。如果这个格子比较大，里面放进去了两个 team，那么这两个 team 的 leader应该是直接管理，而非授权管理。
其实只要符合这个原则，大体上是高效的。反过来，组织架构调整的核心目标也是想方设法地在每一个格子里放一个人，不得已要放一个职责清晰 team，leader 目标单一清晰，如果实在没办法，必须得放两个team，那么两个 team 必须有公共 leader，这个公共 leader 直接管理。如果这给公共 leader 没法直接管理，要么他没有履行好职责，要么他没有拆分好组织架构。
核心：尽量让责任单元和管理单元重合，减少一个责任格子里的多重权力中心。就是所谓的权责统一。
真正危险的情况：一个格子里出现两个甚至多个平行 team，而它们没有共同的直接 manager，只通过项目机制、委员会、虚线汇报去协调。因为这时候，一个本来应该通过管理关系解决的问题，被变成了一个“合作问题”。
能够通过组织结构解决的问题，不应该长期依赖合作机制解决。
合作当然永远需要，但如果完成一个核心业务目标，长期依赖两个平行组织反复 alignment、争资源、定优先级、划 ownership，那通常不是员工“合作意识不够”，而是组织架构的问题在放大人性的弱点。
“组织的智商低于组织里人的平均智商”的一个侧面解释：每个人可能都做出了局部理性的决策，但只要 目标、权力、责任的边界没有对齐，这些局部理性叠加起来完全可能产生一个全局愚蠢的结果。
好的组织架构，不是要求所有人克服人性，而是激发善意，让正常的人性在制度里产生正确的结果。